五常管理法(常組織、常整頓、常清潔、常規(guī)范、常自律)以其系統(tǒng)性和實(shí)用性,被譽(yù)為餐飲管理的“黃金標(biāo)準(zhǔn)”。一個(gè)令人深思的現(xiàn)象是,盡管眾多餐飲企業(yè)投入資源學(xué)習(xí),但超過99%的企業(yè)在實(shí)際落地中舉步維艱。這背后并非方法本身的缺陷,而是餐飲行業(yè)的特殊性與管理實(shí)踐之間的深層矛盾所致。
一、認(rèn)知偏差:將“五常”視為一次性任務(wù)而非管理哲學(xué)
許多餐飲管理者將五常管理法簡單等同于“大掃除”或“物品擺放規(guī)則”,忽略了其核心是培養(yǎng)持續(xù)改善的組織文化和行為習(xí)慣。這種認(rèn)知偏差導(dǎo)致企業(yè)在初期轟轟烈烈地推行,卻在幾周后因缺乏內(nèi)在動(dòng)力而流于形式。真正的五常是一種滲透到日常運(yùn)營每個(gè)細(xì)節(jié)的管理哲學(xué),需要從老板到基層員工的全面認(rèn)同,而非一紙文件或幾次培訓(xùn)所能達(dá)成。
二、人力資源的流動(dòng)性挑戰(zhàn)
餐飲行業(yè)人員流動(dòng)性高是不爭的事實(shí)。五常管理法要求員工形成穩(wěn)定的操作習(xí)慣和責(zé)任心,但高頻的人員變動(dòng)使得培訓(xùn)成本劇增,新員工往往尚未熟悉標(biāo)準(zhǔn)就已離職,形成“培訓(xùn)-流失-再培訓(xùn)”的惡性循環(huán)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺乏延續(xù)性,任何精細(xì)化管理體系都難以扎根。
三、成本與短期收益的博弈
推行五常需要投入時(shí)間、人力和物力進(jìn)行空間改造、標(biāo)識系統(tǒng)建立和日常維護(hù)。對于利潤微薄、競爭激烈的餐飲企業(yè)而言,管理者更關(guān)注立即帶來營收的營銷活動(dòng),而非“看不見收益”的基礎(chǔ)管理建設(shè)。尤其在初創(chuàng)期或生存壓力大的企業(yè)中,長期投入往往讓位于短期生存需求。
四、標(biāo)準(zhǔn)化與餐飲靈活性的沖突
中餐等品類強(qiáng)調(diào)廚師的即興發(fā)揮和口味微調(diào),這與五常追求的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化存在天然張力。后廚常被視為“藝術(shù)創(chuàng)作空間”,而非“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)車間”,導(dǎo)致整理、整頓等措施遭遇創(chuàng)造性工作的抵觸。如何在保持菜品特色與推行管理規(guī)范之間找到平衡點(diǎn),成為許多餐飲人的實(shí)踐難題。
五、缺乏持續(xù)監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制
五常管理不是一勞永逸的項(xiàng)目,而是需要每日檢查、定期評核的持續(xù)過程。但許多企業(yè)沒有建立配套的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,僅靠初期 enthusiasm 推動(dòng)。當(dāng)缺乏獎(jiǎng)懲制度與績效掛鉤時(shí),員工很容易回歸舊有習(xí)慣,使五常淪為墻上的標(biāo)語。
六、企業(yè)規(guī)模與資源不匹配
五常體系在大型連鎖餐飲中效果顯著,因其具備專職管理團(tuán)隊(duì)和培訓(xùn)體系。但絕大多數(shù)餐飲企業(yè)是中小型甚至微型規(guī)模,一人多崗是常態(tài),老板身兼數(shù)職,難以抽出精力進(jìn)行系統(tǒng)性推行。資源限制使得這些企業(yè)往往只能模仿表象,無法深入內(nèi)核。
落地之道在于“適配”而非“復(fù)制”
五常管理法本身并無過錯(cuò),但其成功落地關(guān)鍵在于與企業(yè)實(shí)際情況的深度適配。餐飲企業(yè)需摒棄照搬照抄的思維,結(jié)合自身品類特色、人員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段,將五常原則轉(zhuǎn)化為可操作、可持續(xù)的日常實(shí)踐。真正的管理升級,始于對細(xì)節(jié)的敬畏,成于對習(xí)慣的堅(jiān)持——而這正是那不足1%的成功者跨越鴻溝的秘訣。